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物流戰略規劃的實施與控制---安泰物流
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  2. [ 2013-01-01 ]

一.物流戰略規劃的實施
(一)物流戰略實施的一般原則
    物流戰略規劃的實施必須遵循以下原則:戰略協同原則,系統使命、戰略目標、戰略
優勢、戰略類型的設計與選擇要形成戰略協同效應;尋求優勢原則,即尋求、創立、維持
和發展相對的、有差別的競爭優勢;區域平衡原則,物流鏈管理的要素資源要在區域范圍
內盡可能尋求平衡;有限合理原則,戰略沒有最優只有較優,只要符合系統宗旨和目標,
環境沒有質的變化,原則上就可以組織實施,在實施中再進行調整和完善;階段發展原則,
物流戰略的規劃與實施要針對具體情況分階段進行;系統優化原則,從物流系統及經濟圈
發展需要尋求資源優化配置,并以此作為戰略規劃與評價的基本準則。這六項原則應當作
為一個完整體系來貫徹執行,落實于物流戰略規劃的運營與管理之中。
(二)物流戰略的組織及運行
1.劃分物流戰略經營單位
    物流戰略經營單位(SBU)是物流企業值得為其制定一份戰略計劃的最小單位。其特征
有:有自己獨立或相對獨立的經營業務,如倉儲、包裝或運輸業務;這些關聯業務之間有
共同的特點與要求;掌握了能夠獨立或相對獨立經營的一定資源,如貨運站、倉庫等設施;
是劃小了的經濟核算單位,有很強的戰略經營動力和相應的管理機構,能主動地提高效率
和效益水平。適宜由物流戰略經營單位運作的資源有樞紐站場、運輸配送車輛、裝卸設備
工具、移動通信手段、物流控制系統等。
2.物流戰略的組織運行機制
    物流戰略系統的組織和運行機制應當有以下特點:可以將眾多服務對象納入物流經營
系統之中;物流經營主體可以采用集團化方式建立內部組織機制,將一部分物流經營者之
間在市場基礎上建立的交易關系轉化為企業內部調節關系,降低交易成本,節約物流費用;
實現多式聯運、貨運集散一體化,充分發揮物流戰略經營單位的作用,突出專業化協作機
制;企業內部應在根本利益一致的條件下鼓勵適當競爭,在有償服務的基礎上建立協作關
系;以建立企業內部工作標準、內部協作標準等形式解決各戰略經營單位之間的利益沖突,
即用戰略制度化的方式來解決內部利益沖突。
3.物流戰略的推進
    物流戰略的規劃和實施是一個完整的過程,通??晒┎捎玫奈锪鲬鹇酝七M方式有:邏
輯漸進式推進,即按戰略的主導邏輯推進,在實施的過程中可能對某些部分作必要的修正;
技術跳躍式推進,以先進的物流核心技術為先導,直接在一個較高的技術水平上進行戰略
的組織實施;分步迂回式推進,按戰略實施的難易程度,由易到難地進行;全面綜合式推
進,按既定戰略內容和要求全面展開戰略的各個有關方面,同時推進。企業應當綜合考慮
自身條件和外界環境選用物流戰略的推進方式,或者將以上方式結合起來,在戰略實施的
不同階段進行調整。
二.物流戰略控制
    在任何戰略的實施過程中,由于企業員工個人行為上的偏差和戰略規劃制定的不當或環
境的發展與原來的預測不同,都可能造成戰略規劃的局部或整體不符合企業的內外部條件。
因此,一個完整的戰略管理過程就必須有戰略控制環節,以保證戰略實施的成果符合戰略目
標的要求。
    無論哪種控制,控制過程基本都一樣,即將實際工作成績與評價標準進行對比,如果二
者的偏差沒有超出允許的范圍,則不采取任何糾正行動;反之,如果實際工作成績與評價標
準的偏差超出了規定的界限,則應找出發生差距的原因,并采取糾正措施,以使實際工作成
績回到標準范圍之內。一個典型的控制過程如圖7—4—1 所示。
物流戰略的控制過程有三個基本環節:確定評價標準;評價戰略績效;反饋。這三個環
節對保證有效控制是必不可少的。
(一)確定評價標準
    評價標準是物流系統工作成績的規范,它用來確定戰略措施或計劃是否達到戰略目標。
不同層次的物流戰略可能有不同的戰略評價標準,評價標準同戰略目標一樣,也應當是可定
量、易于衡量的。選擇合適的評價標準體系主要取決于具體的戰略目標及其戰略。例如,實
施服務最優戰略與采取資產占用最少戰略的標準體系可能完全不同。

物流控制過程
1.物流戰略內部績效評價標準
    內部績效評價著重將物流戰略實施活動的內部績效與上期實績或本期目標進行比較。
內部績效評價標準通??煞譃槲孱悾撼杀?,即完成特定目標所發生的真實成本;客戶服務,
即公司滿足客戶需要的能力;生產率,即系統為達成目標而投入的資源數量與產出(貨物或
服務)之間的相對關系,通常用比率或指數表示,代表性指標主要有總成本、單位成本、銷
售量百分比成本、運費、倉儲費用、行政管理費用、直接人工等;資產管理,即對資產使用
效率的衡量,代表性指標有存貨周轉、倉儲成本、存貨水平、日供應量、過時存貨、凈資產
收益率、投資報酬率等;質量,這是全過程評估的最主要的指標,用來確定物流戰略活動的
綜合效率,代表性指標有損壞頻率、損壞金額、貨方追討次數、客戶退貨數、退貨費用等。
2.物流戰略外部績效評價標準
    外部績效評價主要通過客戶感覺評價和制訂最佳標準來分析企業與競爭者的差距,評
價物流戰略實施的績效??蛻舾杏X評價通常由廠商自己或由顧問公司等組織對客戶進行調
查,聽取客戶意見,比較企業與競爭者的服務水平,代表性的問題有完成周期、信息可用
性、投訴問題的解決和產品支援的水平等。制訂最佳標準是通過對企業自身和競爭對手有
關資產管理、成本、客戶服務、生產率、質量、技術、運輸、倉儲、訂貨處理等關鍵領域
的歷史和現實的績效水平進行分析比較來確定企業的優勢及不足,以便在下一步的戰略活
動中加以調整或改進。
3.物流戰略綜合績效評價標準
    綜合績效評價標準用于總體上對物流系統績效和效率進行評價,包括質量、時間、成
本和資產四個體系。質量體系衡量企業滿足客戶需求的能力,如客戶滿意度和服務質量等。
時間體系衡量企業對客戶要求的反應能力,包括按計劃送入訂單的時間、裝運的時間、運
輸時間和客戶接受的時間。成本體系衡量供給鏈的總費用,主要指標有定貨完成成本、原
料成本、倉儲成本、財務和管理信息系統成本、勞動力和庫存間接成本等。資產體系衡量
物流戰略實施中的資產利用水平,常以特定資產水平支持下的銷售量水平為標準。如庫存
供給天數(即按現有庫存水平計算的銷售天數)、投資收益率、存貨跌價等。
(二)評價戰略績效
    評價戰略績效是指將實際績效(即控制系統的輸出)與確立的評價標準相比較,找出實際
活動績效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現物流戰略實施過程中是否存在問題和
存在什么問題,以及為什么存在這些問題的關鍵階段。
評價績效時,企業不僅應將實際成效與評價標準相比較,也應將自己的績效與競爭對手
相對照來發現自身的優勢或不足。評價戰略績效中的主要問題,是要決定在何時、何地以及
間隔多長時間進行一次評價。為了提供及時而充分的信息反饋應當經常評價工作績效,但評
價過于頻繁會影響員工積極性,也使評價的費用升高,因此要根據所評價問題的性質、緊迫
性及對戰略實施的重要程度,確定合理的評價頻度,以便及時發現問題,解決問題。
(三)反饋
    對戰略績效評價中發現的問題,必須針對其原因采取糾正措施,這是戰略控制的最終目
的所在。如果戰略績效達到了標準的要求,企業完全可以不采取任何行動,如果沒有達到標
準就必須找出發生偏差的原因并加以糾正。
戰略實施的績效與評價標準發生偏差的原因很多,可能的原因有:戰略目標不現實、選
擇了錯誤的戰略、實施戰略的組織結構不當、主管人員或作業人員不稱職或玩忽職守、缺乏
激勵或溝通、環境壓力等。這些原因表明,物流戰略控制過程的輸出結果影響著物流戰略規
劃的其它階段,整個物流戰略規劃過程實際上是一個反饋系統,它依據控制系統和組織環境
的信息而必須經常加以調整。
 

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